從Google、百度的不同選擇看平臺三年前，我們做過一個關(guān)于生活資訊類電子商務(wù)的戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目，其中在進(jìn)行標(biāo)桿分析時，研究過業(yè)內(nèi)一些大公司的做法。結(jié)果驚訝的發(fā)現(xiàn)，同樣是搜索引擎公司，google和百度的選擇截然不同。

　　百度的電子商務(wù)之路總體來講大致分為三個階段：先是推出C2C平臺“有啊”，然后切入B2C領(lǐng)域推出“樂酷天”平臺，最后是轉(zhuǎn)型做生活資訊服務(wù)平臺“愛樂活”。

　　在淘寶網(wǎng)打得易趣滿地找牙大幅攻城略地一片紅火的情勢下，百度蠢蠢欲動，于2008年10月正式推出同樣定位為C2C交易平臺“有啊”。百度當(dāng)時信心百倍，投入大量資源進(jìn)行平臺的推廣和資源整合。在談到如何與淘寶抗?fàn)帟r，李彥宏回答說，“我們做有啊如同甕中捉鱉——把平臺搭起來，然后做搜索流量導(dǎo)入，接下來要做的很簡單，就是等待收割，因?yàn)槲覀儞碛腥袊?4.5%的搜索流量！”

　　事實(shí)上，在接下來的兩年當(dāng)中，“有啊”遠(yuǎn)未能按李彥宏設(shè)計(jì)的康莊大道前進(jìn)——如果說百度通用搜索是巨人，“有啊”則始終是侏儒。主要原因有三點(diǎn)：一、C2C平臺市場是一個贏者通吃的市場，產(chǎn)業(yè)集中是趨勢，且已經(jīng)形成超級寡頭淘寶網(wǎng)（2008年淘寶網(wǎng)的市場份額已經(jīng)達(dá)到驚人的83%）；二、C2C的核心資源是賣家，為了吸引和留住賣家，淘寶網(wǎng)已經(jīng)打出所有可以打得牌，且經(jīng)過5年的發(fā)展， 已經(jīng)把優(yōu)質(zhì)賣家牢牢綁在淘寶平臺里；三、對百度來說也是最致命的一點(diǎn)，通用搜索和C2C購物搜索完全是兩碼事，沒有必然的聯(lián)系，因?yàn)镃2C購物搜索95%以上是平臺內(nèi)搜索，而不是通過百度等通用搜索跳轉(zhuǎn)。這些原因?qū)е轮敝?011年“有啊”平臺關(guān)閉，市場份額也從未超過2%.“有啊”的慘淡經(jīng)營，讓百度對C2C心灰意冷，但并未完全喪失對電商的信心。于是在2010年中，百度另立山頭，推出B2C購物平臺“樂酷天”，商業(yè)模式上模仿當(dāng)時的淘寶商城。所不同的是，這次百度是聯(lián)手日本電子商務(wù)巨頭樂天，期望借助樂天在電商領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)和資源，加上百度在流量上的優(yōu)勢，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，做大最強(qiáng)。可悲的是，如果說“有啊”是侏儒，“樂酷天”則是侏儒2.0——在經(jīng)營了不到兩年時間，于2012年4月停止?fàn)I業(yè)。

　　稍作分析，就會發(fā)現(xiàn)，樂酷天的失敗是必然的結(jié)果：

　　一、中日兩國電商環(huán)境完全不同，這就決定了同樣是做B2B2C平臺，商業(yè)模式和運(yùn)營模式可能相去甚遠(yuǎn)，但樂酷天完全照搬樂天日本模式，甚至經(jīng)營團(tuán)隊(duì)都全部來自日本本土，完全不接中國的地氣。這也導(dǎo)致百度的流量資源優(yōu)勢未能真正有效導(dǎo)入至樂酷天。

　　二、樂天在日本的供應(yīng)鏈、品牌等資源優(yōu)勢完全無法移植至中國。

　　即使遭遇兩連敗，李彥宏并未死心。2011年，“有啊”在關(guān)閉C2C業(yè)務(wù)之后，開始轉(zhuǎn)型做本地生活資訊服務(wù)，切入線下服務(wù)類業(yè)務(wù)的電子商務(wù)化，類似大眾點(diǎn)評網(wǎng)。恰巧在這一過程中，筆者與“有啊”相關(guān)人員有過接觸，發(fā)現(xiàn)其中有戰(zhàn)略性大問題——百度竟然決定自己成立“掃街信息員”隊(duì)伍，通過這支隊(duì)伍在全國展開將線下商鋪信息“掃上網(wǎng)”和日常更新的工作?，F(xiàn)在“有啊”已經(jīng)更名為“愛樂活”，雖然有了更靠譜的名頭，但筆者堅(jiān)定認(rèn)為，這是完全不靠譜的模式，不做調(diào)整必將重蹈覆轍。

　　“失敗的原因有一萬種，成功的道理只有一個”，相對百度來說，Google的電子商務(wù)之路則靠譜得多。Google很早便進(jìn)入電商領(lǐng)域，并以自己最擅長的方式進(jìn)入，主要是生活搜索和購物搜索，即成為專業(yè)電子商務(wù)網(wǎng)站和消費(fèi)者之間的通道，定位為消費(fèi)者搜尋商品和生活服務(wù)入口，而不是自己構(gòu)建一個C2C或者B2C的交易平臺。這樣的定位與Google本身的商業(yè)模式是一脈相承的——信息的整理者。無論在什么領(lǐng)域，Google都致力于成為最優(yōu)秀的信息整理者，僅此而已。

　　相對來說，百度就像一支游擊隊(duì)，雖然有固定的根據(jù)地（通用搜索），但在擴(kuò)張過程中，更習(xí)慣跟著感覺走，四處盲目出擊。雖然某些產(chǎn)品的創(chuàng)新取得了不錯的業(yè)績，如百度貼吧、百度知道等，但失敗案例更多，如前文提到的“有啊”、樂酷天和愛樂活等，浪費(fèi)了大量的資源和機(jī)會。換句話說，百度還僅僅是一個產(chǎn)品級公司，只是不斷在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域做著加法和減法而已。

　　而Google則更像一支正規(guī)軍，目標(biāo)明晰，紀(jì)律嚴(yán)明，不打任何無意義之仗。Google從誕生那天始，就設(shè)定了明確路線，那就是：借助網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，將自己打造成信息時代社會生態(tài)系統(tǒng)中的信息整理平臺，致力于成為人類認(rèn)知世界、探索世界的第一入口。與此同時，通過后端強(qiáng)大的廣告系統(tǒng)（Adwords和Adsense）將前端收集的注意力貨幣化，獲取收益。

　　在這一方向的指引下，Google接下來的工作就變得簡單無比——推動著這一平臺的前行和進(jìn)化：一方面，逐漸從通用搜索往下沉，如資訊搜索、圖片搜索、生活搜索、購物搜索、文檔搜索、地圖搜索、視頻搜索、資訊搜索、音樂搜索等；另一反面，逐步發(fā)育提升用戶在使用這些搜索過程中體驗(yàn)的基本工具，如輸入法、瀏覽器、翻譯等；此外，跟隨移動互聯(lián)的大節(jié)奏，適時向移動端延伸，推出手機(jī)搜索、Android操作系統(tǒng)、手機(jī)瀏覽器、手機(jī)輸入法等，將Google在互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢延伸至移動端。

　　很顯然，Google是一家典型的平臺級公司——以搜索為中心，不斷做乘法，不斷推進(jìn)平臺的寬度和深度，加速向超級信息整理平臺前進(jìn)。

　　正是因?yàn)槎ㄎ缓湍Ｊ降牟町?，使得這兩家公司完全不在一個量級。這一差距，最終通過市值直觀的反映出來：Google 的市值超過其他所有搜索引擎公司的總和，約為排名第二的百度市值的5倍！

　　阿里巴巴與新商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)也許你會說，Google的選擇只能代表搜索，只能代表純虛擬經(jīng)濟(jì)，即從產(chǎn)品到服務(wù)均是通過字節(jié)的方式呈現(xiàn)，產(chǎn)品復(fù)制的邊際成本幾乎為零，才會出現(xiàn)以規(guī)模和體量取勝的平臺公司。這一模式，脫離了虛擬經(jīng)濟(jì)的范疇，是否還能成立呢？

　　那我們來看看另一家貫穿線上和線下的企業(yè)——阿里巴巴的選擇。

　　阿里巴巴從成立那天起，就目標(biāo)明確：讓天下沒有難做的生意。與原有玩家所不同的是，阿里巴巴選擇從空中突破，而不是地面。從最初的阿里巴巴B2B平臺到C2C淘寶網(wǎng)，再到B2C天貓，無一不是基于互聯(lián)網(wǎng)——通過互聯(lián)網(wǎng)這一新興技術(shù)聯(lián)接買家和賣家，完全打破原來地面的方式，如廣交會、百貨商場、超市等。

　　但這些僅僅是表面上我們經(jīng)常能看到的，在背后，圍繞這三個平臺，阿里集團(tuán)還發(fā)育出一系列支撐性企業(yè)。這些企業(yè)主要可以分為兩大系列：一、To B系列的速賣通（外貿(mào)B2C）、阿里金融（為中小企業(yè)提供融資服務(wù)）、阿里學(xué)院（中小企業(yè)公司管理、人才培訓(xùn)等）、中國萬網(wǎng)（中小企業(yè)域名注冊與云計(jì)算服務(wù)提供商）、一達(dá)通（中小企業(yè)進(jìn)出口服務(wù)平臺）、Vendio（將啟動Vendio與速賣通的市場對接，嘗試打通在美國的B2B2C平臺）、Auctiva（Auctiva將與速賣通整合，Auctiva用戶與速賣通客戶可雙向鏈接，進(jìn)行搜索、采購等）；二、To C系列的一淘網(wǎng)（做中國網(wǎng)絡(luò)購物的第一入口，主打比價購物搜索，同時集成了本地團(tuán)購搜索功能，還與多家B2C支付寶賬號打通，接近一站式購物）、嗨淘（電視購物入口）、淘花網(wǎng)（影視娛樂消費(fèi)的入口）、口碑網(wǎng)（大眾消費(fèi)點(diǎn)評的入口）、淘寶聯(lián)盟（網(wǎng)絡(luò)廣告交易平臺）等。

　　至此，我們隱約可以看到一個貫通實(shí)體經(jīng)濟(jì)和虛擬經(jīng)濟(jì)，以“讓天下沒有難做的生意”的超級平臺的影子。

　　這個平臺包括四大板塊：（1）前端阿里電商平臺，包括B2B、B2C、C2C、團(tuán)購和生活服務(wù)等領(lǐng)域；（2）阿里物流，包括倉儲和物流；（3）阿里金融，包括第三方支付、小額貸款、金融投資；（4）阿里技術(shù)，包括搜索、云計(jì)算和移動互聯(lián)網(wǎng)等。

　　用阿里巴巴的語言體系來說：“大阿里將和所有電子商務(wù)的參與者充分分享阿里集團(tuán)的所有資源——包括所服務(wù)的消費(fèi)者群體、商戶、制造產(chǎn)業(yè)鏈，整合信息流、物流、支付、無線以及提供數(shù)據(jù)分享為中心的云計(jì)算服務(wù)等，為中國電子商務(wù)從業(yè)人員和企業(yè)提供更好、更全面的基礎(chǔ)服務(wù)?！蓖ㄋ椎闹v，就是依托網(wǎng)絡(luò)打造一個貫穿線上和線下的新商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，阿里巴巴是這個生態(tài)系統(tǒng)的建設(shè)者和管理者和運(yùn)營者。

　　同樣，我們用數(shù)據(jù)來度量這一模式的威力：雖然面臨諸多挑戰(zhàn)，淘寶網(wǎng)一直保持C2C市場份額80%以上，因?yàn)橥ㄟ^此平臺沉淀了其他企業(yè)無法比擬的買家資源和中小賣家資源；B2C天貓仍然遙遙領(lǐng)先于購銷類B2C，成為所有傳統(tǒng)企業(yè)觸網(wǎng)的必須選擇；B2B雖然面臨盈利模式升級的挑戰(zhàn)，但市場份額仍然超過40%，13來一直雄踞第一。

　　時至今日，隨著環(huán)境的演變，阿里巴巴面臨著這樣或那樣的問題和挑戰(zhàn)，但這些都不妨礙我們把他稱為一家偉大的公司，不是因?yàn)樗堑谝粋€真正把互聯(lián)網(wǎng)引入中國商業(yè)的公司，而是因?yàn)樗蛟斓氖且粋€效率更高、規(guī)則更透明的全新商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，企業(yè)、商家和消費(fèi)者均因此而受益。

　　令人拍案叫絕的蘋果模式即便如此，作為平臺級公司，阿里巴巴仍然不能算是最優(yōu)秀的，因?yàn)榱硪患夜緦ζ脚_的理解和運(yùn)用，簡直到了令人拍案叫絕的地步。他，就是赫赫有名的蘋果公司。

　　蘋果的成功，毋庸置疑。最新數(shù)據(jù)（2012.9.20）顯示，蘋果公司的市值為6581億美元，同期昔日數(shù)碼巨頭Sony的市值僅為133億美元，老牌手機(jī)霸主諾基亞則僅為更可憐的23億美元，后來居上的蘋果公司的市值是兩個老牌對手之和的42倍！

　　更令人百思不得其解的是：無論是iPhone還是iPod甚至iPad，都是諾基亞、摩托羅拉、Sony們做過甚至做濫的產(chǎn)品！蘋果是如何做到的？

　　也許你會說，這還不簡單？不就是體驗(yàn)極好的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，再加上個性化、特立獨(dú)行的品牌嗎？無論是“產(chǎn)品體驗(yàn)論”、“個性品牌論”或是“瘋狂炒作論”、“饑餓營銷論”，都很難解釋蘋果公司能獲得如此令人瞠目結(jié)舌的成功。

　　那么，在蘋果取得如此成功的原因究竟是什么？簡單來說，就是超級天才+超級平臺。

　　蘋果的超級平臺由兩大板塊構(gòu)成：硬件平臺和軟件平臺。以iPhone為例，一部iPhone包含上百個零部件，其中約90%在美國以外生產(chǎn)，半導(dǎo)體來自德國和中國臺灣，內(nèi)存來自韓國和日本，顯示屏和電路板來自韓國和中國臺灣，芯片組來自歐洲，稀有金屬來自非洲和亞洲，最后這些零部件最終都在中國由“富士康”組裝。蘋果公司在很短的時間內(nèi)，就可以實(shí)現(xiàn)新量產(chǎn)，很大程度上得歸功于后端這個超級供應(yīng)鏈管理平臺，因?yàn)榭偹苤?，蘋果對部件的要求極高，生產(chǎn)線良品率能超過50%，已經(jīng)是最為優(yōu)秀的供應(yīng)商。

　　尤其值得一提的是，蘋果所采用的許多關(guān)鍵部件如多點(diǎn)觸摸式電容屏、光源感應(yīng)器、重力感應(yīng)器、芯片、電池、超薄屏幕保護(hù)玻璃等，均為創(chuàng)新性的引入至手機(jī)行業(yè)。然而，讓許多手機(jī)廠商驚訝的是，蘋果的供應(yīng)鏈體系竟能做到，在蘋果新產(chǎn)品設(shè)計(jì)還在高度保密階段僅僅斯蒂夫·喬布斯一人了解完整方案時，蘋果的供應(yīng)商們已經(jīng)進(jìn)行新產(chǎn)品中可能需要的新部件先行研發(fā)，待蘋果訂單到達(dá)時即可進(jìn)行規(guī)模量產(chǎn)并保證高良品率。

　　超高品質(zhì)、超高效率、超強(qiáng)協(xié)同性的硬件供應(yīng)鏈體系是蘋果取得如此巨大成功的根本，但如果止步于此，蘋果領(lǐng)先諾基亞、摩托羅拉的距離不會如此之大，另一大法寶來自軟件平臺。

　　蘋果的軟件平臺主要包括音樂視頻娛樂平臺iTunes和應(yīng)用平臺App Store.到目前為止，在Apple App Store中，已經(jīng)擁有超過65萬個應(yīng)用，幾乎涵蓋了日常生活工作所有的應(yīng)用需求，通過不斷的應(yīng)用下載，大大擴(kuò)展iPhone在用戶日常工作生活的融入度，建立起用戶對iPhone的高度依賴和忠誠度。蘋果軟件平臺的貢獻(xiàn)不在于通過應(yīng)用下載獲得多少分成，而在于對用戶的“長期綁架”。有數(shù)據(jù)為證：2011年，iTunes與App Store的收入占比不到10%，但iPhone的收入貢獻(xiàn)高達(dá)58%，其次是iPad的17%，Mac的13%，iPod的3%，硬件產(chǎn)品的收入貢獻(xiàn)超過90%！

　　換句話說，蘋果的秘訣就在于：通過絕妙融合科技和藝術(shù)元素的感性化產(chǎn)品設(shè)計(jì)和品牌塑造吸引用戶，通過iTunes和App Store等內(nèi)容應(yīng)用平臺使得用戶形成強(qiáng)粘性和高忠誠，再通過不斷推出新的終端獲取超高利潤。而這背后，力量正是來自融會貫通、一體化的超級硬件平臺和超級軟件平臺。

　　此外，除了超級平臺，超級天才功不可沒。超級天才不僅包括此模式的設(shè)計(jì)者斯蒂夫·喬布斯，也包括通過此模式聚集于蘋果體系的iPhone/iPod/iPad的整機(jī)設(shè)計(jì)者、十幾萬應(yīng)用開發(fā)者、零部件供應(yīng)商研發(fā)設(shè)計(jì)者等。從某種意義上講，超級天才也是超級平臺的一部分，人就是平臺，平臺就是人。

　　通過以上分析，不難看出，無論是google，還是阿里巴巴，或是蘋果，有三個共同點(diǎn)：一、都是所處領(lǐng)域的超級大玩家；二、都是平臺級公司而非產(chǎn)品級公司；三、都是依靠第二點(diǎn)造就第一點(diǎn)。

　　這就是平臺的力量，這就是生態(tài)系統(tǒng)的力量！其中，以蘋果為甚。蘋果的核心價值在于依靠斯蒂夫·喬布斯天才性的重新發(fā)明手機(jī)、MP3、平板電腦等，創(chuàng)造出一個全新的手機(jī)數(shù)碼生態(tài)系統(tǒng)。這個生態(tài)系統(tǒng)已經(jīng)形成“黑洞”式的吞噬力，源源不斷的吸納和吞吐最優(yōu)質(zhì)的軟件、硬件和人才資源。更為可怕的是，隨著時間的推進(jìn)，這一生態(tài)系統(tǒng)還在不斷進(jìn)化，不斷聚集稀缺資源，不斷制造稀缺，從而不斷拉大與競爭對手的距離，從而造就了以5.6%的銷量份額獲取66.3%的利潤份額的神奇（手機(jī)市場）！

　　在平臺的視角下，我們會突然發(fā)現(xiàn)，世界變得如此簡單：google在水面上是一家搜索引擎公司，水面之下則是一家全球最大的線上廣告公司，基于互聯(lián)網(wǎng)幫助商家進(jìn)行最精準(zhǔn)、快速的廣告投放；阿里巴巴在水面上是一家電子商務(wù)公司，在水面之下則是一家最大的社交網(wǎng)絡(luò)公司，幫助賣家和買家快速、高效建立聯(lián)系；蘋果在水面上是一家手機(jī)數(shù)碼公司，在水面之下則是一家全球最大流通公司，流通時尚、科技、創(chuàng)意……

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